Бизнес и финансы

В западных странах кое-где еще сохранилась старая форма капитализма, согласно которой каждой фирмой владеют несколько капиталистов, являющихся основ­ными акционерами. В таких случаях владельцы не­посредственно управляют своей фирмой. Однако в по­следние годы управляющих все чаще нанимают со сто­роны.

В Японии управляющие крупных фирм не являют­ся их владельцами, поскольку после войны произошел распад системы «дзайбацу».

На Западе владельцы нанимают президента фирмы. От него ожидают увеличения доходов в короткие сроки, его работу периодически проверяют. Если его деятель­ностью недовольны, его увольняют. Для президента всегда существует опасность быть уволенным даже при незначительном падении доходов фирмы. Кроме того, комиссия по ценным бумагам и биржам требует опубликования балансового отчета раз в три месяца, стимулируя рост краткосрочной прибыли. Это застав­ляет управляющего остро реагировать на состояние доходов на настоящий момент. Он плохо подготовлен для того, чтобы решать долгосрочные задачи. Торговая война между Японией и США за автомобильный рынок и сокращение сталеплавильного производства в США являются в конечном счете результатом неумения решать долгосрочные задачи.

Рост  японской   экономики   в   послевоенные     годы объясняется   демократизацией капитала.  Такая демократизация позволила фирмам принимать долгосрочные планы  развития  и  рассматривать  проблему  качества как первоочередную задачу. Если отказаться от дол­госрочных планов развития, то основное внимание пе­реключится  на  непосредственное извлечение прибыли и сокращение затрат. Руководители крупных японских промышленных   предприятий   практически   избавлены от этих забот и могут уделять внимание выполнению своих общественных обязанностей, в том числе обяза­тельств по отношению к своим работникам и их семьям, к потребителям и к стране в целом. В то же время ка­питалистические руководители старого стиля на Западе проявляют интерес только к себе и к своим семьям. (В  Японии  тем  не  менее  некоторые  руководители — обычно средних и мелких фирм — имеют ту же склон­ность.)

В этом смысле роспуск «дзайбацу», проведенный американскими оккупационными войсками в после­военные годы, оказался полезным для Японии. Это принесло в Японию либерализм и более справедливое распределение национального дохода. Все это способ­ствовало экономическому развитию Японии, которое продолжается и по сей день.

Некоторые нетерпеливые управляющие в Японии готовы заменить директоров своих предприятий и ру­ководителей подразделений при первых же признаках плохой работы. Это — нежелательная практика. Работу директоров предприятий и начальников отделов сбыта можно оценивать только через три года после вступле­ния в должность. В противном случае у них разовьется «близорукость», которая не позволит видеть дальше сиюминутных прибылей. Плохи те фирмы, где руко­водители забывают о долгосрочных планах техническо­го перевооружения.

В США и Западной Европе высока текучесть рабо­чей силы. Несколько лет назад я был в Австралии и выяснил, что текучесть рабочей силы в доменном цехе одного сталеплавильного завода составляет 100%. Такая текучесть рабочей силы не означает, что к концу года в данном цехе сменяются все рабочие. Неко­торые уходят через месяц или два. 100 %-ная текучесть рабочей силы означает, что в течение одного года будет нанято сто человек и сто человек уволятся. Если текучесть кадров так высока на участках доменных печей, где требуется квалификация, насколько хуже обстоят дела на других производственных участках? В таких условиях трудно ожидать эффективности или качества.

В Японии используется система найма «семейного» типа, во многих случаях гарантируется пожизненная занятость. Если управление промышленными пред­приятиями организовано хорошо, рабочие редко пере­ходят с одного предприятия на другое. На торговых, а также мелких и средних предприятиях текучесть кадров довольно высока, что вызывает определенные проблемы. Японские фирмы делают упор на обучение и подготовку кадров, особенно на обучение методам управления качеством. Уже одно это может принести огромную пользу как персоналу, так и фирме. В США и Западной Европе, насколько я понимаю, очень трудно внедрить ту же систему обучения и подготовки кадров, что и на японских предприятиях.

В начале 60-х годов директора некоторых западных компаний начали изучать японскую систему пожизнен­ного найма с целью внедрения некоторых элементов этой системы на своих фирмах для стабилизации за­нятости. Помню разговор, который произошел у меня с президентом одной американской компании лет десять тому назад: «У нас столько-то людей, составляющих такую-то долю персонала, проработали на фирме боль­ше тридцати лет. Многие проработали более двадцати лет и еще часть — более десяти лет». Он гордился тем, что из его фирмы работники не уходят в течение многих лет благодаря проводимой политике управления.

Пожизненный найм — это, несомненно, правильная система, если только она не приводит к заявлениям: «У меня нет иного выбора, поэтому я вынужден рабо­тать на этой фирме». Было бы неплохо, если бы люди время от времени меняли работу со словами: «Я не могу оставаться на этой фирме при таком президенте и такой системе руководства. Меня беспокоит будущее этой фирмы. Нам здесь не дают полностью проявить свои способности». Мы не должны превращать систему пожизненного найма в систему, которая пестует под­халимов. Надо поощрять в людях решительность, убежденность, независимость суждений.

При правильной организации система пожизнен­ного найма может быть целесообразной, демократичной и результативной с точки зрения конкретных задач управления производством.

В США и Западной Европе система оплаты труда основана на признании заслуг. Согласно этой системе большую плату получают те, чья работа более продук­тивна. Оплата при этом почти не зависит от возраста. С недавних пор Япония стала включать в свою систему оплаты труда элемент оплаты по заслугам, но осново­полагающими элементами в нашей системе по-прежне­му остаются трудовой стаж и должностная иерархия. По моему мнению, обоснованием системы оплаты по заслугам служит то, что людей можно заставить рабо­тать за деньги.

Если мы будем использовать только материальные стимулы, что произойдет с теми, кто не получает удов­летворения  от своей  работы?   Если  мы увеличим  их заработную плату, они, возможно, будут выходить на работу только три-четыре дня в неделю. Этот феномен наблюдается  не только в  США и  Западной  Европе, где высокие тарифы заработной платы, но и в разви­вающихся странах. В Индии, например, даже при незна­чительном повышении заработной платы увеличивается количество   прогулов.   Почти   перед   каждой   страной стоит проблема изменения отношения к работе. Именно этому в Японии уделяется такое большое внимание. Несомненно, система оплаты, основанная на трудо­вом стаже и должностном положении, имеет свои не­достатки.  С увеличением  средней продолжительности жизни  остро  встает  проблема   престарелых  рабочих. Ее нельзя решить за счет простого увеличения пенсион­ного возраста, поскольку это в свою очередь создаст новые проблемы. Как бы то ни было, я считаю неверным думать, что люди работают только за деньги.

Радость, желание и удовольствие имеют много раз­личных оттенков. Мы должны составить четкое пред­ставление об этих основных человеческих эмоциях, прежде чем изменить отношение людей к работе. Я не специалист в этих вопросах, но все же попытаюсь про­вести некоторый анализ.

Потребность в деньгах и радость, связанная с их получением, отвечают минимальным условиям выжи­вания,  вечному  стремлению  человека   к  обогащению и материальному благополучию, например желанию купить машину. Это основные и даже необходимые условия для жизни в обществе, но недостаточные. В не­котором смысле это — желания низшего порядка. Эти условия не могут принести человеку счастья и удовлет­ворения. Мир сегодня показывает их неполноценность.

Альтернативным условием является удовлетворение, получаемое от хорошо выполненной работы. Это — радость свершения, достижения цели, радость покоре­ния вершины — радость преодоления.

Человек не может жить один. Индивидуум живет как общественное существо, как представитель группы, семьи, кружка, фирмы, города, народа и мира. Поэтому признание общества становится для личности вопро­сом первостепенной важности. Совместная работа с другими людьми, признание другими твоих заслуг приносят ощущение радости и счастья. Возможность работать в коллективе, взаимодействовать с другими людьми позволяет испытать чувство дружбы.

Радость самосовершенствования создает чувство удовлетворения от возможности в полной мере проявить свои способности, расти как личности. Для человека необходимы чувство уверенности в себе, самостоятель­ная творческая деятельность на добровольных началах и вклад в развитие общества.

Истинным отражением стремлений человека к счастью являются все названные условия. Наша задача состоит в использовании этих условий. Если над нами будет довлеть мысль о том, что материальные нужды являются важнейшей человеческой потребностью, то этим может быть нанесен вред не только отдельной личности.

Ф. У. Тэйлора часто называют отцом научного ме­неджмента, и его метод по-прежнему используется в США, Западной Европе и Советском Союзе. Метод Тэйлора заключается в том, что производством управ­ляют специалисты. Он предполагает установление технических и производственных норм специалистами и инженерами. Рабочим остается выполнять указания и установленные для них нормы.

Вполне вероятно, что этот метод был жизнеспособ­ным лет пятьдесят назад, но он, несомненно, неприем­лем  для  сегодняшней  Японии.   Пятьдесят  лет  назад инженеров было мало,  а  большинство рабочих либо имели начальное образование, либо были вообще без­грамотными людьми. При таких условиях метод Тэйло­ра  был,  вероятно, эффективен.  В современном  мире, где рабочие хорошо образованы и обладают общест­венным самосознанием, этот метод навязывать нельзя. Тэйлоризм не признает за рабочим способностей. Он игнорирует природу человека и приравнивает рабочих к машинам. Неудивительно, что рабочим такое отноше­ние не нравится и они не проявляют интереса к своей работе.

В США и Западной Европе рабочие трудятся для получения  средств  к  существованию.   Они  работают, потому что вынуждены это делать, хотя невыходы на работу принимают угрожающие размеры. На некоторых предприятиях   количество   прогулов   достигает    15— 20 %. У рабочих два выходных дня в неделю, но иногда количество прогулов по понедельникам и пятницам со­ставляет от 25 до 40 %. Это означает, что почти поло­вина  рабочих работает только четыре дня в  неделю. Если к рабочим относятся как к машинам, работа становится неинтересной и не приносит удовлетворения. В этом случае невозможно ожидать продукции с высо­ким   уровнем   качества   и   надежности.   Коэффициент абсентеизма и текучесть рабочей силы являются показателями, которые можно использовать для определе­ния сильных и слабых сторон руководства и морального состояния рабочих на той или иной фирме.